Lean Skipper
Cap. Système. Maîtrise.
La lista de 20 puntos
Astilleros de embarcaciones de recreo
En el sector náutico, casi nadie forma a los jefes de equipo para dirigir en planta. Yo lo hago en su astillero, durante 90 días y sin CAPEX: formo a sus mandos en el puesto, los acompaño en planta y después dejo un sistema operativo para gestionar el taller.
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Cinco puntos por eje: gestión, personas, flujo, rutinas. La lista ocupa dos páginas, para imprimirla y marcarla mientras recorre el taller. Cuente los «sí» y sabrá enseguida dónde está, sin tener que pedir una reunión.
Ya tiene la lista. Imprímala y recorra el taller con ella.
Abrir el PDF ¿Prefiere una puntuación antes que una lista? El diagnóstico en seis preguntas dura tres minutos.¿Prefiere ver su situación en cifras? El diagnóstico en 6 preguntas dura tres minutos y le da una puntuación al momento.
Lean Skipper es la marca con la que Tiago Mance trabaja como interim manager, especializado en la industrialización de astilleros de embarcaciones de recreo. En 90 días y sin CAPEX, pone por escrito el conocimiento de cada oficio (laminado, carpintería, electricidad a bordo, mecánica), devuelve el ritmo al flujo de montaje y forma a los mandos. Trabaja solo, se apoya en la IA y en el OS Lean Skipper, su sistema operativo para astilleros, y produce él mismo los entregables en el taller. La razón social es Lean Skipper, una EURL francesa, y su nombre comercial es Lean Skipper Formation et Conseil. Tiago Mance dirige además Hybdor Marine Power Train, la marca de propulsión marina eléctrica e híbrida de Espadarte Indústria e Comércio, en Brasil: aplica en su propia fábrica lo mismo que implanta en los astilleros de sus clientes.
«Mi mejor laminador se jubila. La carpintera acaba de tener un bebé. El mecánico está enfermo. El electricista acaba de dejar la empresa. Y no encuentro a nadie.» Lo que oigo en las reuniones, resumido en una sola voz
Lo primero que se intenta es contratar, pero el problema está en otra parte: el conocimiento está en manos de unas pocas personas, no hay nada escrito y nadie dirige la planta.
El conocimiento está en dos o tres cabezas. Cuando falta una de ellas, el ritmo cae.
Mi laminador se fue a la competencia. Perdimos tres meses de producción.
No hay estándares ni instrucciones de trabajo, y el trabajo pendiente no se ve en ninguna parte. Cada barco se construye de memoria, y el nuevo aprende mirando.
Dentro de dos años se va y no tengo a nadie que lo reemplace.
El jefe de equipo se pasa el día resolviendo urgencias en lugar de dirigir. El ritmo depende de quién venga cada mañana.
Cada mañana rehago la planificación según quién haya venido.
Dirigir en planta se aprende. Pero en la industria hay muy poca formación y acompañamiento para eso, y en el sector náutico casi ninguno. Los métodos se conocen. Falta alguien que venga a ponerlos en marcha con sus mandos.
La respuesta
«Invertir antes de estructurar es automatizar el desperdicio.» Tiago Mance, fundador de Lean Skipper
Me hago cargo de la producción junto con sus equipos, hasta que el sistema funcione sin mí, y sin usted.
Antes de acelerar nada, hago el diagnóstico del astillero y pongo cifras a los objetivos de entrega.
Objetivo: dejar de navegar a la vista y fijar un rumbo con cifras.
Implanto el OS Lean Skipper, un sistema operativo pensado para la construcción de embarcaciones de recreo. Abarca las personas, los procesos y la tecnología útil.
Objetivo: dejar de esperar piezas o instrucciones.
En esta fase trabajo en el taller con los operarios, hasta que sus mandos mantengan la rutina sin ayuda.
Objetivo: que el ritmo se mantenga cuando alguien se va.
Lo que cambia: un principiante se vuelve autónomo en un puesto en pocas semanas y no en años. La rotación ya no rompe el ritmo, y usted dirige su producción en lugar de negociarla cada mañana.
Es un sistema operativo pensado para astilleros de embarcaciones de recreo, sin partir de un ERP genérico. Soy Tiago Mance y lo hago funcionar yo solo, con agentes de IA.
Una consultora factura días de auditoría y deja un informe que describe un método. Después hace falta alguien que lo aplique. En un astillero con la cartera de pedidos llena, no hay nadie disponible para eso: las dos o tres cabezas que saben ya están ocupadas con la producción.
Trabajo como «high individual contributor»: intervengo solo y produzco yo mismo los entregables, en lugar de coordinar un equipo. El OS lleva el plan del proyecto, los estándares que se están redactando y el trabajo pendiente de cada puesto. Los agentes se encargan de lo repetitivo, como dar formato a las hojas de proceso o seguir las desviaciones entre dos visitas al taller. La IA hace el trabajo de oficina; yo sigo en planta y las decisiones las tomo yo.
Lo llamo Service as a Software: el astillero paga por un resultado y no tiene ningún software que mantener. El día 90 conserva sus estándares, su trabajo pendiente y sus rutinas, y todo funciona sin mí. Un proyecto y un acompañamiento de 90 días, sin CAPEX, desde 2450 € sin IVA.
Una versión de demostración muestra el OS de cerca: el tablero de tarjetas de los operarios, la vista en el teléfono, el almacén y lo que el sistema deduce por sí solo.
Ver la demo del OSSi esto no es para usted, mejor saberlo cuanto antes.
Primero un astillero cliente, y después seis recomendaciones públicas. Los originales en inglés y en portugués se citan textualmente.
« Thanks to your input, we'll have now a few "To-Dos", looking forward to seeing them turn into reality. Our Managing Director liked your results and suggestions. »
Alexander Busher, Lean Manager, HanseYachts AG
Gracias a sus aportes, ahora tendremos algunas tareas por hacer y estamos deseando verlas hechas realidad. A nuestro director general le gustaron sus resultados y sus sugerencias.
Diagnóstico de madurez industrial y evento kaizen en las dos plantas, con Daniel Kuhn, Head of Industrial Engineering. HanseYachts se presenta como el segundo fabricante mundial de veleros.
«Tiago tiene muy buenos conocimientos de Lean Manufacturing y sabe transmitir y explicar especialmente bien los conceptos y las herramientas del Lean. Es didáctico y pragmático, lo que facilita que los equipos los entiendan y los hagan suyos. Su capacidad para relacionar los principios Lean con los problemas concretos de la planta es una verdadera ventaja.»Nicolas De OliveiraResponsable de producción, Republic Technologies France
«Tuve la suerte de colaborar con Tiago en unas formaciones de Lean Management cuando era directora de Recursos Humanos en Righini. Más allá de sus conocimientos, aprecié especialmente su curiosidad, su aguda comprensión de los retos del negocio y su capacidad para abrir perspectivas.»Lauriane GonzalezDirectora de Recursos Humanos, entonces en Righini
« Garante cada projeto seja único e não apenas uma lista de tarefas a serem cumpridas, mas uma jornada estruturada rumo ao sucesso. Você é uma referência para mim. »
Garantiza que cada proyecto sea único y no solo una lista de tareas por cumplir, sino un recorrido estructurado hacia el éxito. Eres un referente para mí.
Leandro Küster WolffDirector nacional de mejora continua y formación, Castel Groupe Angola« Aprendi muito com o Tiago quando trabalhei com ele na implantação do lean manufacturing em um estaleiro de lanchas de grande porte. Tiago é um profundo conhecedor de todas as ferramentas da gestão industrial estratégica para maximizar a produtividade e reduzir as perdas. »
Aprendí mucho con Tiago cuando trabajé con él en la implantación del lean manufacturing en un astillero de grandes yates a motor. Tiago conoce a fondo todas las herramientas de la gestión industrial estratégica para maximizar la productividad y reducir las pérdidas.
André Felipe Gomes de AndradeResponsable de mantenimiento, producción e ingeniería, TPM y Lean Manufacturing; reportaba a Tiago«Además de ser ya un gran profesional de la construcción de embarcaciones de recreo, Tiago aporta unas cualidades humanas únicas, que combinan entusiasmo, integridad, capacidad de adaptación y confianza en el futuro, y que le permiten dirigir proyectos de transformación difíciles con una sensibilidad y un don de gentes que le permiten llevar a los equipos hacia retos ambiciosos.»Loïc GélébartConsultor
« Tiago is a very competent person, it was a pleasure to work with him on the same project. His lean culture and analytical mind are fascinating. Beyond his hard skills, he is an inspiring leader with very good interpersonal skills who knows how to lead a project team to achieve ambitious objectives. »
Tiago es una persona muy competente; fue un placer trabajar con él en el mismo proyecto. Su cultura lean y su mente analítica son fascinantes. Más allá de sus competencias técnicas, es un líder inspirador, con muy buenas habilidades interpersonales, que sabe llevar a un equipo de proyecto a alcanzar objetivos ambiciosos.
Houssam ElamriDirector de producción, Smurfit Westrock; reportaba a TiagoRecomendaciones publicadas en el perfil de LinkedIn de Tiago Mance. Las tres escritas en francés son traducción mía.
Le lleva tres minutos y la puntuación aparece enseguida, antes de pedirle nada. Después puede recibir por correo la puntuación y la primera acción que conviene tomar, con un enlace para reservar 45 minutos si quiere que lo hablemos.
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Su programa de correo se ha abierto con el resultado: puntuación, cuatro ejes y primera acción que tomar. Envíelo y lo tendrá a mano. El enlace para reservar viene en el mensaje, y también lo tiene aquí.
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Puse el método por escrito para que pueda servir sin mí. El primer capítulo es de acceso libre: el origen del método LAPIS, lo que hizo un lápiz durante la carrera espacial y los fundamentos del protocolo. El libro completo viene con una herramienta de práctica, el GPS LAPIS, cuya demo está abierta a todos.
Trabajo como una boutique: cada proyecto se presupuesta en su astillero, y la propuesta incluye un compromiso de retorno de la inversión. Para que se haga una idea:
Un proyecto y un acompañamiento de 90 días: desde 2450 € sin IVA.
El importe final depende del tamaño del astillero y del número de zonas. La lista de veinte puntos y el diagnóstico en seis preguntas son gratuitos y no hace falta ninguna reunión.
Un interim manager asume la responsabilidad operativa de la producción durante un tiempo fijado, en este caso 90 días. Decide, trabaja en el taller y responde del resultado. Donde un consultor entrega un informe, él deja un astillero que funciona. En su astillero, ese papel lo asumo yo, Tiago Mance.
Durante el proyecto no compra máquinas, ni edificios, ni software pesado. La capacidad sale del flujo: el conocimiento por escrito, el kitting a pie de barco, el takt time, la matriz ILUO, la eliminación de esperas. Recupera una capacidad que ya está pagando y que pierde en desplazamientos, en buscar piezas y en retrabajos.
Dirigir la producción genera datos todos los días: trabajo pendiente, faltantes, imprevistos, competencias. Mis agentes de IA los mantienen al día y preparan las decisiones de la mañana en el OS Lean Skipper, mi sistema operativo para astilleros. El tiempo que gano lo paso en el taller. Usted no tiene que comprar ni administrar ningún software. Lo que se hace en persona no cambia: el Gemba, el coaching de los mandos, la decisión ante el comité.
Un estándar solo se mantiene si alguien se ocupa de él todos los días. La fase Dominio, del día 60 al 90, sirve para eso: hago coaching a los mandos en el taller hasta que mantengan la rutina sin mí.
El OS Lean Skipper parte de la tarea, descrita en diez dimensiones, y no del barco. El takt time marca el ritmo del montaje, sea cual sea el modelo. Un astillero de producción unitaria tiene las mismas esperas, los mismos faltantes y la misma dependencia de sus personas clave que uno de serie.
Dirijo Hybdor Marine Power Train, mi propia marca de propulsión marina, fabricada por Espadarte en Brasil. Aplico en mi fábrica lo mismo que implanto en la suya. Y tengo un interés directo en que su astillero crezca, porque también es mi mercado.
Invertir antes de estructurar es automatizar el desperdicio. Midamos primero la capacidad real. Si después la máquina sigue haciendo falta, la comprará con buenos motivos y no se quedará parada.
Sí. Trabajo en Europa y América, en francés, inglés y portugués; en español e italiano, con apoyo. Entre mis proyectos recientes hay un astillero en Alemania y Polonia.
Cada semana cuento un cuello de botella visto en planta, qué hicimos y qué resultado dio. No incluyo teoría ni publicidad.
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En cada puesto, lo que hacen el OS, el responsable y yo. Siga bajando: el barco se construye del gelcoat a la entrega.
Puesto 01 de 10
Gelcoat
Poner rumbo
La lista se lee en diez minutos y solo le pide un correo. El diagnóstico dura tres minutos y le da una puntuación. La reunión viene después, si usted quiere. Y si prefiere escribir primero, basta con un mensaje en LinkedIn: cuénteme dónde está el atasco y le diré con franqueza si puedo serle útil.
Siga bajando: el barco se construye puesto por puesto
Dos astilleros, que no nombro. En cada uno: la necesidad tal como me la plantearon, lo que hice, la palanca que encontramos y lo que hizo que el cambio se mantuviera después de irme.
Astillero A
Lo que el cliente se llevó: una lista corta de acciones por realizar, validada por su dirección general junto con las recomendaciones.
Astillero B
Lo que el cliente se llevó: cada barco sale con un trabajo pendiente real, traspasado al puerto, y los barcos salen mejor acabados; el supervisor está más cómodo y ve lo que tiene que hacer.
Un Ironman es un triatlón de larga distancia: 3,8 km de natación, 180 km de ciclismo y 42,2 km de carrera a pie, seguidos y en el mismo día. Para llegar a la meta hace falta visión a largo plazo y disciplina, así que entreno a base de sesiones cortas y frecuentes, incluso los días en que no tengo ganas.
Una fecha de botadura se cumple de la misma manera. En la reunión de la mañana, delante del tablero, el jefe de equipo ve quién está y qué faltantes hay, y los resuelve antes de que un puesto se quede parado. La reunión es corta y, cuando hay retraso, es lo primero que dan ganas de saltarse.
En toda carrera llega un momento duro. Lo aguanto gracias a lo que preparé antes. En el taller también hay mañanas duras: falta la persona clave y la planificación se viene abajo. El ritmo no cae si el estándar está por escrito y la reunión diaria lleva semanas en marcha. Esa reunión la implanto con sus mandos, en el puesto, hasta que la dirijan sin mí.
Prefiero decírselo yo mismo en vez de dejar que lo adivine. Mi prioridad es crear valor real en planta, con la gente. Un sitio web no crea ningún valor para mis clientes: ninguna botadura se adelanta porque mi página esté cuidada. Ese tipo de trabajo intento automatizarlo al máximo con la IA.
Cuando recibimos un gráfico hecho en Excel, lo reconocemos por los colores y el formato por defecto. Estamos acostumbrados y ya nadie le da importancia: miramos si los números cuadran. Creo que con la IA pasará lo mismo. Todavía se nota su huella en un texto o en una imagen, y dentro de un tiempo dejaremos de fijarnos.
La IA sigue siendo una herramienta muy potente, pero no sustituye la experiencia humana. No sabe hacer coaching a un jefe de equipo en su puesto ni comunicar un cambio a los operarios. Hace falta un «humano en el bucle»: alguien presente en el astillero, que conozca el taller y tome las decisiones. Gracias a la IA, aunque en mi empresa estoy prácticamente solo, puedo dedicar tiempo de calidad a cada cliente y crear valor con él.
Antes de irse: la lista de 20 puntos solo le pide un correo electrónico.
La quiero